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◇入社3年後のあるべき姿を描く「ファーストキャリアプラン」
新入社員育成期間を3年間とし、入社3年後のあるべき姿を描きその達成のためにOJT、OFFJTを併せて実施している。ここでいう同社のあるべき姿とは、自ら学ぼうとする姿勢を持っていること、担当業務において自立していること、自律した行動にも踏み出した状態でいることをを言う。

そのために「ブラザー・シスター制」を設けており、入社後5年目から8年目クラスの実務に精通している社員が選出され、3年間を任期に指導する。

◇顧客のニーズを汲み取って時代にフレキシブルに対応する企業になるために
印刷業は顧客から大切な情報を預かり、加工する情報総合産業ということができる。顧客の求めるもの、必要なものを時代を先取り提案できる能力がこれからより一層求められてくる。

そのため業態を超えた「広く深い」知識がより重要となり、そのための「面のローテーション」を重要視している。また「チャレンジングジョブ制度」も取り入れ、年に一回自己申告で異動申請を受け付けている。

◇企業信念、経営信条に基づいた「価値ある行動」を基軸に
「お客様からの信頼」「事業基盤の強化」「社会的責任の遂行」「組織力の強化」「企業価値の向上」の5点を凸版印刷の「価値ある行動」と呼び、企業信念や経営信条を具現化するための要素として捉える。
そしてこの「価値ある行動」を実践するためには、それを可能とする能力やスキルを従業員が供えていることが必要であり、その価値観を軸にさまざまな人財開発プログラムを構築している。

◇従業員を会社の貴重な財産、すなわち「人財」としてとらえた人事制度
職務等級制度
2004年度に、一般層を対象に職能等級制度を複線化し、営業・企画、技術、研究、事務の各職務を5級制、製造部門をⅧ等級制とした。2005年度にはこれをさらに一歩進め、それぞれの等級制度にふさわしい賃金改定の仕組みを導入。
この改定により業務遂行の実態や成果の表れ方の違いが、賃金などの処遇決定に、より反映されるようになった。そして2006年度には、優秀な人財が早く昇格できるような短縮昇格基準の設定、より厳正な選考のためにマネジメント能力適正検査、面接や課題発表を実施するなど、昇格選考の仕組みを大幅に見なおした。

目標設定と評価の透明性
管理職には目標管理制度（ＭＢＯ）を用いている。価値ある行動に基づき、業務、行動、能力・スキルの3点について、目標の設定、期中の修正、結果の評価を行い、その都度、本人と上司の間で十分なコミュニケーションをとることで、目標の共有化、評価の透明化、納得性の向上を図っている。
一般層についても評価結果の本人へのフィードバックを徹底し、フィードバック時には今後の期待や目標について充分なコミュニケーションをとる事で、共有認識を深める仕組みとしている。

セカンドキャリア支援
会社生活における「第二ステージ（セカンドキャリア）」を積極的に支援するため、職域開発などにより多様な選択肢を用意し、長年の知識や経験、技術やスキルを活かすことができる体制づくりを行っている。
定年到達後の再雇用制度である「シニア社員制度｣では、最長65歳までの雇用の場を提供しており、2007年度には150名の定年退職者のうち、85名が再雇用となった。