◇一人ひとりの能力開発・挑戦への支援
人材育成方針として以下の2つの基礎と3つの柱を掲げ、
社員の個性を尊重した人材育成に取り組んでいる。




◇部署だけでなく会社すら超えた人材ローテーションで能力の引き出しを増やしていく
グループ全体で考えると毎月人事異動が行われる旭化成。課長層に達するまでの約15年の間に複数の仕事を経験させて、能力の幅を広げていくのが目的だ。移動する中で適材適所が実現されていくというサブメリットもある。
活発に異動していく社内風土があるから、分社にあわせて2003年から実施されている公募人事制度が十二分に効果を発揮している。事業会社間の人材交流や社員の主体性に基づいた仕事へのチャレンジ促進のため導入されたこの制度は、求人件数、応募者数、合格者数ともに年々増加しており、社員一人ひとりのキャリアアップに活用されている。

◇上司と部下のコミュニケーションを促進する効果も　目標管理制度
旭化成の人事評価は、目標管理制度を基にして行われている。目標の設定、計画の進捗に関して上司と年に2回打ち合わせを行う。この際重視しているのは上司と部下のコミュニケーション。部下がどんなことを考えて仕事に取り組んでいるのかを知ることは、マネジメントに非常に役に立っているそうだ。


◇公募人事制度
社員自ら募集のあるプロジェクトに応募し移動する制度。事業会社や部署、職種を超えて新しい領域へ挑戦することが出来る。社員のキャリアアップにつながっているという。

◇高度専門職制度
社内外に通用する専門性を評価し、広くグループ全体で活躍してもらうことを目的とした制度。現在、執行役員待遇のグループフェロー4名、部長待遇の特急専門職8名の合計12名が高度専門職として任命され、活躍している。