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編集部スタッフブログ
株式会社吉野家ホールディングス
吉野家グループの純粋持株会社。
吉野家を中核に、「京樽」、「ステーキのどん」、「はなまる」などの飲食店チェーンを展開する。
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最短15年で社長に！「外食事業経営者」を担う人材を育てる
創業当時からチェーン化の第一歩として組織づくり・人材育成に取り組んできた吉野家は、人材重点主義を変わらず持ち続けてきている。殊、組織の持続的発展のためには優れた -
店舗から出た生ごみを堆肥に変えるなど、３Rへの取り組みを積極化
Recycleの取り組みとしては、吉野家の店舗から出た生ごみを堆肥に変えるという取り組みを19７店舗(2007/2現在)で行っている。廃棄プラスチック、ダンボー
人材活用/評価
◇仕最短15年で社長に！「外食事業経営者」を担う人材を育てる
創業当時からチェーン化の第一歩として組織づくり・人材育成に取り組んできた吉野家は、人材重点主義を変わらず持ち続けてきている。殊、組織の持続的発展のためには優れた経営者の育成が必要不可欠である。
さらに吉野家グループとして、多くの企業群をネットワークしていく中で、それぞれの企業の時期経営者層を早期に育成していくことが命題として挙げられている。
最短で15年で経営者になることを想定したキャリアパスも構築している。具体的には入社2～3年で現場を経験し、その後店長、マネージャーについてチェーンストアこのコア機能について学んでいく。その過程でマーケティングの視点を獲得するために外部のマーケティング機関に出向したり、海外での事業を経験したりする。これらを6年ほど経験した後に本部スタッフとして全社を俯瞰できるような力を身につけ、グループ会社の社長に就くという形がイメージされる。
◇トップダウン型ストロングマネジメントと、議論を尊重する二つの風潮
組織を正しく対象に向かわせるための指導の仕方、人事評価の方法などが、美意識として連綿と存在している。
トップダウン型ストロングマネジメントによる浸透性の高さとスピードは、吉野家の現場における大きな強みであり、一方物事を決めるに当たって様々な角度から合理的に考え議論し、立場を超えて是々非々による有効的な選択をする、という議論を尊重する風潮ももう一つの特徴となっている。
[株式会社ソフトブレーン]
ソフトブレーングループでは社内公募制度を2006年から実施している。
グループ内の各部署に欠員が出たときや、新規部署設立などで新規に人材が必要となったとき、グループ内の社員がその対象として自
[株式会社コスメディア]
「成果主義」を取入れ、年齢はほとんど考慮されず実績・能力に応じた昇給・昇格が行われている。期初に全社員が上司と相談し半期の目標を定め、達成のために努力する。
[株式会社村田製作所]
ムラタでは、企業成長の源泉を「人」と位置付け、会社が発展するためには従業員1人ひとりがそれぞれの個性や能力を最大限に発揮し、成長することが最も重要と考えている。そのために、ムラタは「社員の”育つ力”」
■ 人事制度の改革にあたってまずめざしたのは、社員の「平等」
[コニシ株式会社]
コニシでは年功序列の制度を見直し、「役割」と「成果」に連動した公平な評価に基づく制度を構築するために近年人事制度改革を行った。そこで導入されたのが...
■基礎給と蓄積給と業績給で給与は構成され、昇進条件にも連動する
[株式会社ぱど]
売上数値や新規開拓などの業績値と、部下の面倒や提案ツールの作成などの行動基準、その2項目それぞれを3つずつ、計6分類にて3ヶ月毎に評価する・・・
