株式会社吉野家ホールディングス
吉野家グループの純粋持株会社。
吉野家を中核に、「京樽」、「ステーキのどん」、「はなまる」などの飲食店チェーンを展開する。
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最短15年で社長に！「外食事業経営者」を担う人材を育てる
創業当時からチェーン化の第一歩として組織づくり・人材育成に取り組んできた吉野家は、人材重点主義を変わらず持ち続けてきている。殊、組織の持続的発展のためには優れた -
店舗から出た生ごみを堆肥に変えるなど、３Rへの取り組みを積極化
Recycleの取り組みとしては、吉野家の店舗から出た生ごみを堆肥に変えるという取り組みを19７店舗(2007/2現在)で行っている。廃棄プラスチック、ダンボー
人材活用/評価
◇仕最短15年で社長に！「外食事業経営者」を担う人材を育てる
創業当時からチェーン化の第一歩として組織づくり・人材育成に取り組んできた吉野家は、人材重点主義を変わらず持ち続けてきている。殊、組織の持続的発展のためには優れた経営者の育成が必要不可欠である。
さらに吉野家グループとして、多くの企業群をネットワークしていく中で、それぞれの企業の時期経営者層を早期に育成していくことが命題として挙げられている。
最短で15年で経営者になることを想定したキャリアパスも構築している。具体的には入社2～3年で現場を経験し、その後店長、マネージャーについてチェーンストアこのコア機能について学んでいく。その過程でマーケティングの視点を獲得するために外部のマーケティング機関に出向したり、海外での事業を経験したりする。これらを6年ほど経験した後に本部スタッフとして全社を俯瞰できるような力を身につけ、グループ会社の社長に就くという形がイメージされる。
◇トップダウン型ストロングマネジメントと、議論を尊重する二つの風潮
組織を正しく対象に向かわせるための指導の仕方、人事評価の方法などが、美意識として連綿と存在している。
トップダウン型ストロングマネジメントによる浸透性の高さとスピードは、吉野家の現場における大きな強みであり、一方物事を決めるに当たって様々な角度から合理的に考え議論し、立場を超えて是々非々による有効的な選択をする、という議論を尊重する風潮ももう一つの特徴となっている。
■社員がイキイキ働ける企業であるための人事制度、「とびうお」
[マツダ株式会社 ]
2003年4月に導入した人事制度「とびうお」は、「社員一人ひとりが最大限の力を発揮できるように、最適な仕事や環境を提供する」「個々の成長と活躍を支援することで、企業ビジョンの実現につなげる」の2つを目
■従業員一人ひとりの人間性を尊重し、それぞれの持つ能力や専門性を存分に発揮できる、活気ある職場づくりを推進
[三和ホールディングス株式会社]
自己申告制度…自己も業務についての意見を述べる機会を全社員均等に与えている。これによって、進路や希望など将来の目標を会社側にきちんと伝えられるようになっている。
[株式会社アグレックス]
社員が紹介した人が入社した場合、その人を紹介した社員に対して奨励金を支給する制度。優秀な人材の採用のため、社内のネットワークを通じて採用チャネルを広げ、社員や組織の活性化につなげている。
[川崎重工業株式会社]
毎年、自己申告制度による異動希望調査を実施し、ローテーションを行っているが、「ジョブ・チャレンジ制度」はこうした通常の人事異動とは違って、社内から広く人材を募集する制度である。
[ダイキン工業株式会社]
同社では、評価のための試験制度や人事考課表を持たない。特定の評価項目による「分析評価」ではなく「どこまで伸びる人か」という「能力の成長」、つまり“総合的な人の能力”を重視し...
